- L’intelligence émotionnelle permet de repérer ses émotions, d’en comprendre le sens et de les réguler.
- Le lien avec le leadership est positif, sans prouver à lui seul un effet sur la performance.
- Réguler une émotion ne consiste pas à la supprimer, mais à modifier son interprétation de la situation.
- Trois gestes évitent de répondre à chaud : une pause, nommer l’émotion et son déclencheur, séparer les faits de l’interprétation.
Sommaire
- Intelligence émotionnelle : percevoir, comprendre et réguler les émotions
- Management et leadership : un lien positif, sans garantie de performance
- Au quotidien : repérer ses émotions, écouter et réguler ses réactions
- Développer ses compétences émotionnelles : pratiquer et transférer dans le travail
- Foire aux questions
En réunion, une remarque sèche part plus vite qu’on ne le voudrait. On réagit à chaud, avant d’avoir compris ce qui nous agace.
Cet article vous aide à mieux comprendre vos émotions pour mieux manager.
Intelligence émotionnelle : percevoir, comprendre et réguler les émotions
L’intelligence émotionnelle est la capacité à repérer vos émotions, à en comprendre le sens et à vous en servir pour guider votre réflexion et vos décisions. Elle vaut pour vos propres émotions comme pour celles de vos collaborateurs.
Le modèle de Mayer et Salovey décrit quatre capacités, de la perception à l’action :
- Percevoir les émotions : identifier une émotion dans une expression, une voix, une posture ou une sensation intérieure.
- Utiliser les émotions pour penser : tenir compte de son état émotionnel pour hiérarchiser les informations et réexaminer une décision.
- Comprendre les émotions : distinguer la frustration de la colère, repérer une évolution émotionnelle et démêler les émotions mêlées.
- Réguler les émotions : ajuster son état ou son expression pour préserver la qualité du raisonnement et de la relation.
| Critère | Modèle de Mayer et Salovey | Modèle de Goleman |
|---|---|---|
| Nature du modèle | Capacité mentale à traiter l’information émotionnelle | Ensemble de compétences personnelles et sociales |
| Point de départ | Perception précise des émotions | Conscience de soi et de ses effets sur les autres |
| Dimension centrale | Compréhension et régulation des émotions | Maîtrise de soi, empathie et relations |
| Usage principal | Évaluer une capacité par des exercices de performance | Développer des comportements utiles au travail |
| Limite à garder en tête | Le score ne décrit pas tout le comportement professionnel | Le modèle recouvre en partie la personnalité et les compétences sociales |
Réguler une émotion ne consiste pas à la supprimer. La réévaluation cognitive change l’interprétation d’une situation, et cette nouvelle lecture fait évoluer votre réaction. La suppression, elle, cherche surtout à masquer l’expression visible de l’émotion. La tension, elle, peut rester.
Management et leadership : un lien positif, sans garantie de performance
Le leadership transformationnel peut renforcer ce lien. Il mobilise une vision, encourage l’autonomie et donne du sens au travail. L’intelligence émotionnelle aide alors à écouter, inspirer et ajuster son message. Les résultats varient selon le niveau hiérarchique, le secteur, la culture et la méthode de mesure.
Une corrélation ne prouve pas un effet causal. Un manager efficace peut progresser sur ses compétences émotionnelles parce qu’il reçoit plus de retours, évolue dans un environnement favorable ou maîtrise déjà ses aspects techniques. Le contexte culturel influence aussi les émotions jugées acceptables à exprimer.
Repérer une émotion sert à mieux écouter et ajuster l’échange. Il ne doit pas servir à obtenir une information personnelle, orienter une décision ou coller une étiquette psychologique à un collaborateur.
Décrivez les faits observables et demandez ce que la personne vit, sans prétendre lire dans ses pensées.
Au quotidien : repérer ses émotions, écouter et réguler ses réactions
Utilisez un vocabulaire précis. Remplacez « je suis énervé » par « je suis inquiet », « déçu », « frustré », « pressé » ou « attaqué ». Notez ensuite comment l’émotion évolue. Estimez son intensité. Notez la pensée qui s’y rattache.
Tenez un journal quelques minutes après les situations importantes. Il vous aide à repérer les déclencheurs qui reviennent.
Trois gestes permettent de ne pas répondre à chaud :
- Une pause, pour ralentir sa respiration.
- L’émotion et son déclencheur, nommés clairement.
- La distinction entre les faits, son interprétation et son besoin.
L’écoute active demande une attention complète. Posez des questions ouvertes et reformulez. Demandez par exemple « que s’est-il passé ? » ou « de quoi avez-vous besoin pour avancer ? ». Ces questions lancent l’échange.
Une phrase du type « si je comprends bien, votre difficulté porte surtout sur… » permet de vérifier sa compréhension.
Développer ses compétences émotionnelles : pratiquer et transférer dans le travail
Une formation managériale peut travailler cinq axes :
- la conscience de soi ;
- la régulation des émotions ;
- l’écoute active et l’empathie ;
- le feedback ;
- la conduite de conversations difficiles.
L’objectif utile n’est pas de paraître toujours calme. Il consiste à choisir une réponse adaptée à la situation et à la relation.
Laisser trois secondes avant de répondre en réunion.
Reformuler l’objection avant de défendre la décision.
Demander un retour après chaque entretien difficile.
Formalisez un plan d’action limité à un ou deux comportements. Fixez une situation d’essai, une échéance et un indicateur observable.
Les progrès se suivent avec des indicateurs concrets. Par exemple, la fréquence des interruptions en réunion ou le nombre de reformulations faites avant une réponse.
Choisissez dès maintenant un ou deux comportements à travailler, par exemple reformuler une objection avant de défendre une décision. Fixez ensuite une situation d’essai, une échéance et un indicateur observable, comme le nombre de reformulations réalisées avant votre réponse.
Foire aux questions
L’intelligence émotionnelle est-elle innée ?
Elle repose en partie sur des capacités et des traits individuels, qui ne sont pas identiques chez tout le monde. Les comportements qui s’y rattachent, comme reformuler, réévaluer une situation ou demander un retour, peuvent en revanche être entraînés et observés dans votre pratique managériale.
Faut-il toujours montrer ses émotions quand on manage ?
Non. Exprimer une émotion peut clarifier une préoccupation ou donner du sens à une décision, mais son effet dépend du contexte, de l’intensité et de la façon dont elle est perçue. Une expression jugée déplacée peut réduire la confiance de votre équipe et abîmer la relation.
L’intelligence émotionnelle remplace-t-elle les compétences techniques ?
Non, elle les complète. Les recherches relient l’intelligence émotionnelle à l’efficacité du leadership, mais ce lien varie selon les méthodes, les responsabilités et le contexte. Elle ne remplace ni votre expertise métier, ni votre capacité à décider, ni l’organisation du travail.